大潤發首談選擇阿里的原因

 2018-4-2　商學院
     2017年11月20日，阿里巴巴宣布以224億港元收購國內最大的商超賣場經營者高鑫零售股權以來，坊間便傳聞不斷。

    由于高鑫零售擁有歐尚和大潤發兩大品牌，且在整個大賣場體系中銷售額高居榜首，這在騰訊和阿里新零售線下實體的爭奪戰中顯得尤為惹眼。

     但自收購消息傳出后，有傳聞創始人黃明端離職，高層大換血，網上流傳最廣的一句話“戰勝了所有對手，卻輸給了時代”，也被說成是出自黃明端之口。

    在3月29日上海舉行的“2018新零售生態啟領峰會”上，記者就阿里收購大潤發后公眾關心的事宜與大潤發新零售COO袁彬做了一次深入的訪談。

 

　　黃明端依然是大潤發董事長

　　針對大潤發的一系列“傳聞”，袁彬說，“黃明端先生依然是大潤發董事長，正帶領十幾個項目往前跑，阿里的加入讓63歲的黃董又有了36歲的干勁。過去半年阿里沒往大潤發派人，但把所有的新零售經驗和產品毫無保留地給了我們。”

 

　　袁彬透露，在最終簽約之前，阿里巴巴集團首席執行官張勇對大潤發創始人黃明端說，“你的團隊要保持穩定，否則我就不投了。”

 

　　黃明端與阿里合作的初衷是覺得做大賣場很辛苦，需要通過引入外援找到新的增長點。在簽約后，雙方各自成立了合作對接的團隊。大潤發的團隊不僅沒有人走，還輸送了很多人才去阿里，支持阿里在新零售領域的快速成長，成就雙向融合。

 

　　袁彬說，“大潤發實體店沒那么多，干部晉升空間有限。而阿里體系需要大量的實體零售人才，正好可以線下人才培養成復合型的線下線上融合、滿足數字化時代要求的人才。”

 

　　當線上線下融合的零售業態崛起時，擁有眾多實體大賣場的大潤發自然被騰訊和阿里兩家同時看中。在業界曾經有說法，大潤發開出的地方周邊不長草，從中亦可知大潤發在實體零售中曾經的江湖地位。

 

　　但是隨著消費升級，消費者在發生變化，越來越宅，越來越依靠網絡生存。四年前大潤發推出電商飛牛網以來，一直在摸索著做電商，讓線上線下快速融合，盡管有30萬的會員數據，但始終差強人意，從公開報道來看，飛牛網上線3年來投入超10億元，虧損超過4億元。袁彬說“再創一個新業務不容易”，其根源就在于傳統零售商在數字化能力上的巨大不足。

 

　　這讓大潤發開始認真考慮引入互聯網合作者的可能性。在比較騰訊和阿里兩家的優勢時，大潤發認為，騰訊的基因屬于社交和游戲，對零售的理解并不深厚，因此擔心如果就此合作后雙方的理念是否能夠統一。實體店的改造涉及人效與坪效的提升，需要有精通零售實體店業務以及線上業務的合作伙伴，這比單純做電商更難，所以僅有線上流量的紅利不足以支撐起線下的業務。“如果大潤發走過的坑合作伙伴再走一遍，時間會等你嗎？”袁彬說。

 

　　而在大潤發與阿里接觸的一年多的時間里，恰逢盒馬鮮生迅速崛起，這一全新的零售業態給了大潤發鮮明的啟示，也使大潤發對阿里新零售建立了充分的認知，促使大潤發最終選擇與阿里合作，加緊跟上新零售的步伐。

 

　　值得一提的是，目前，阿里已經形成了以淘寶為天、菜鳥為地，全市場、全渠道新零售的八路縱隊：包括在天貓及線下一體化運營的品牌店；與銀泰打造的新購物體驗和購物零售業態的百貨縱隊；與蘇寧合作的從城市到農村的數碼電器新零售體系；以盒馬、大潤發為代表的、包括與天貓超市結合的食品快消領域縱隊；用技術、數據和整個經濟體資源驅動餐飲新零售的口碑；能夠打通城市和農村雙向供應鏈和消費鏈路的農村淘寶；用互聯網技術賦能所有小店的零售通智慧小店；以居然之家為代表的家居生活“家經濟”縱隊。

 

　　阿里巴巴入股后，大潤發借助盒馬系統和模式，對門店進行了全面的新零售改造，包括門店數字化、數據化管理采購、供應鏈升級、大數據營銷驅動等等，提升生鮮供應鏈，周邊配送效率以及人效等。在入股的第一周，雙方“從技術到產品、運營、供應鏈、物流的幾乎所有團隊開了幾十場會議”，“現在每周都還在和阿里核心團隊開會討論”。目前，大潤發已經有兩家門店接入零售系統。

 

　　例如，針對大潤發線下開店選址選品，阿里大數據能夠快速分析周邊居民的整體消費喜好特征，以此提升決策的效率。又例如，在大潤發既有的高效供應鏈的基礎上，天貓國際的海外小眾品牌供應鏈能發揮積極的補充作用；還少不了的是來自盒馬的賦能，其本地配送的整套產品體系正在完整復制到大潤發。

 

　　阿里CEO、高鑫主席張勇在致高鑫股東信中寫道，“新零售”升級有三大核心策略：第一是門店的數字化改造；第二是多業態多渠道發展；第三是重新定義大賣場。相應的，大潤發也將著力打造三個理想生活圈，分別是3公里理想生活圈、10公里的同城速配圈、50公里的資源共享圈。“其實這些我們很早就開始做了，但是在和阿里合作以后，我們有了盒馬的經驗，加快實現我們這些設想。”

 

　　引流是淺層的，零售核心永遠是成本、體驗和效率

　　大潤發在中國耕耘20年，積累了3000萬家庭會員的數據，但是這些數據沒有經過加工，管理層只知道有哪些人兩個月內沒有買過東西。數據成了鐵礦石，并沒有變成石油、能量、生態和資源。

 

　　阿里入股后，2018年春節前，手淘用戶應該不會忘記“雞蛋雨”。50歲以上的顧客下載手淘后可以到大潤發門店領取一盒雞蛋。一時間大潤發人氣爆棚。

 

　　“傳統大賣場是靠發印刷促銷單，塞郵箱來做的，但是現在手機推送信息，可以做到精準營銷。”袁彬說，“阿里的數據可以讓我們觸達到以前無法觸達的客人，甚至可以告訴我們哪些人做飯，哪些人不做飯。”

 

　　手淘和口碑網幫助大潤發把客源引流至線下。一般來說，線下的客單價大于線上，顧客的消費心理通常是“來一次不容易”，會用手推車買一堆，連帶著吃飯和場景體驗。“如果一個客人十天來一次，一次兩小時，兩小時以外的時間我用手機觸達，這能幫我提高效率。”袁彬說。

 

　　但引流畢竟還是淺層的，零售永遠繞不開的是成本、體驗和效率。各零售企業都在摸索實踐，當前盒馬的模式占據了消費者的心智，但隨著消費者需求的不斷激發，競爭格局也將隨時改變。“如今的消費者不是靠低價就能來的，他們要的是消費升級的產品，也要求服務提供商能力的升級，”袁彬說。

 

　　就阿里與大潤發的合作，阿里相關人士告訴記者，阿里一直是持開放的心態，希望將相關的數據和經驗賦能，包括阿里內部也在根據新的業務發展將原有的線上線下團隊不斷重組。